Lealtad de Marca: el sueño de toda empresa

CASO: LA HISTORIA DE HARLEY DAVIDSON

motos HarleyHarley-Davidson Motor Company” a lo largo de su historia tuvo momentos buenos y malos, aunque una mala racha casi condujo a la compañía directamente a la bancarrota. En la década de los 70s las marcas Honda, Kawasaki, y Yamaha entraron al mercado norteamericano; y cuando las ventas en Harley-Davidson cayeron debido a la mala calidad y el constante incremento de la competencia con marcas orientales, la compañía comenzó a buscar compradores.

Entre muchas otras estrategias, los nuevos dueños de Harley comenzaron campañas bastante agresivas de marketing. De acuerdo a las investigaciones de mercado se demostró que en los 80s alrededor del 75% de los clientes de Harley hicieron compras repetidas al momento que decidían cambiar su motocicleta. Los mercadólogo reconocieron en esta conducta un patrón el cual se convirtió en el cimiento para reiniciar la compañía con una estrategia global que la regresara a la pelea. Lo que se hizo entonces fue apelar a la extraordinaria lealtad de sus clientes, y crearon entonces una comunidad que valoraba más la experiencia de andar en motocicleta que el producto motocicleta como tal en si mismo.

La compañía comenzó a organizar “rallíes” para llevar esta experiencia, la experiencia Harley; a nuevos clientes y reforzar así el vinculo entre miembros de los clubes, dueños de motocicletas, comerciantes, y empleados. El “Harley Owners Group” se volvió inmensamente popular y permitió que los poseedores de motocicletas se sintieran como una gran familia.

Para 1987 se tenían registrados 73,000 miembros, sin embargo; esto fue gracias a que en 1983 la compañía lanzó una campaña de “marketing” llamada SuperRide en la que aproximadamente 600 representantes invitaron a 40,000 potenciales nuevos clientes a probar una Harley y estos aceptaron la invitación.

La estrategia de que los clientes de Harley no sólo estaban comprando una motocicleta cuando compraban una Harley; sino que estaban comprando “la Experiencia Harley”; funcionó a la perfección. Para finales de la década de los 90s se contaba ya con más de 450,000 miembros.

Fuente: http://www.bonodiseno.com/blognuevo/?p=833

 

CASO 2: BEMBOS, LA HAMBURGUESA PERUANA QUE DERROTÓ A MC DONALD’S

Una idea exquisita

peru¿Cuál es el único país del mundo en el que McDonald y Burger King no lideran el mercado de hamburguesas? Esta fue la pregunta por el premio mayor en un conocido concurso de la televisión norteamericana, y sólo había una respuesta ganadora: Perú, donde la firma local Bembos resistió a la competencia de las multinacionales y mantuvo la supremacía en el rubro de comida rápida.

Sentado en su oficina del Parque Industrial San Pedrito, en Surco, Carlos Camino se recuerda a sí mismo como un consumidor compulsivo de hamburguesas. Pese a que era un lujo conseguirlas en la Lima de los ochenta, Camino solía recorrer todos los rincones de la ciudad con la esperanza de encontrar alguna hamburguesa que valiera la pena. Muchas veces se vio obligado a dar estrambóticas salidas a su desmedida afición: “Era tan fanático que una amiga aeromoza me traía hamburguesas americanas del aeropuerto y yo me las comía, aunque sea frías”.

Sobre los orígenes de este gigante nacional se han esbozado las más delirantes versiones: durante mucho tiempo se decía que la empresa había surgido como un proyecto de tesis universitaria, o que los creadores eran dos jóvenes de la Universidad del Pacífico atrapados por las deudas, hasta hubo quien habló de unos “gringos hippies” deseosos de establecerse en Lima.

Lo cierto es que Carlos Camino tenía apenas 23 años y había terminado su carrera de Administración de Empresas en la Universidad de Lima cuando, movido por su peculiar afición por las hamburguesas, le sugirió a su amigo Mirko Cermak la idea de crear un restaurante de comida rápida, como los que abundaban en Estados Unidos. Cermak, que hace poco había terminado de estudiar Ingeniería en los Estados Unidos, recordó que su familia tenía un pequeño local en la cuadra cuatro de la avenida Benavides y con su nuevo socio decidieron alquilarlo.

Hacer hamburguesas era una buena idea en un mercado casi virgen, pero ¿cómo hacerlas?. “El problema era que no teníamos la menor idea de cómo se preparaban, así que decidimos empezar desde cero y con muy poco presupuesto”, cuenta Camino. Invirtieron unos 20 mil dólares cada uno, se prestaron mesas y cocinas, y se dedicaron a buscar el sabor ideal de la hamburguesa. Los socios probaron todas las fórmulas posibles: tipos de carnes, texturas, tamaños, sabores, amasando la carne con sus propias manos hasta conseguir la mejor combinación.

Ese fue el punto de partida. A fines de los años ochenta la situación política y socioeconómica del Perú lindaba con el desastre. La hiperinflación y el clima de violencia desatado por Sendero Luminoso y el MRTA separaron a Perú de la comunidad internacional. Vetado como sujeto de crédito, el país no ofrecía ninguna seguridad para los inversionistas, pero esto no detuvo a Camino y Cermak.

Bembos inauguró su primera tienda en el estrecho local de la familia de Cermak en junio de 1988. Al cabo de dos años se abrió una segunda tienda y la expansión sigue imparable hasta hoy. Camino recuerda el análisis que hicieron ambos socios de las condiciones del mercado local: “Perú estaba aislado del mundo entero, no había internet, las importaciones eran casi nulas, no existían franquicias… La idea era sacar algo diferente, algo que no había en ese momento”.

El toque de sabor peruano

Camino cree que la clave del fenómeno Bembos radica en que empezó como un producto que copiaba a sus modelos norteamericanos pero que nunca perdió de vista a qué paladar iba dirigido: “Al principio estábamos muy alienados porque finalmente se trataba de un producto hecho con pan y carne a la manera estadounidense en un local típicamente de comida rápida. Así que pensamos que, si bien la infraestructura, la decoración y la atmósfera de la tienda podían inspirarse en el estilo importado, el producto tenía que ser eminentemente peruano”.

Fue así como los fundadores de Bembos fueron los primeros empresarios de fast food en tomar en cuenta los gustos peruanos: “Nuestra hamburguesa fue hecha para el paladar nacional, testeada para él – explica Camino–. Un paladar que es de por sí muy exigente, bastante sibarita en el sabor pues el peruano come bien, en cada segmento, desde la A a la D, todos de alguna manera, con poco o mucho presupuesto, comen bien, sabroso y en buena cantidad. Había que tener en cuenta esa serie de variables que no necesariamente se presentan en otros países de la región”.

Cuando tuvieron su propia receta secreta, Camino y Cermak se ocuparon de dar a probar sus hamburguesas a sus amigos y conocidos pues en esa época no tenían presupuesto para organizar un focus group .

Pronto se percataron de que podían ser mucho más creativos en el diseño de sus tiendas. Su diseño art deco rompió esquemas en Lima con sus colores y formas llamativas que hacían fácil de ubicarlo a varias cuadras de distancia Bembos se convirtió así en un punto de encuentro para las nuevas generaciones que buscaban un lugar divertido, cosmopolita y donde todo funcionaba al servicio de quienes no quieren perder el tiempo: “Quisimos posicionarlo como un producto de consumo para jóvenes, ya que consideramos que el fast food es esencialmente un producto juvenil, aunque ahora lo consuma gente de diferentes edades”. La fórmula de un espacio juvenil que vendía hamburguesas de calidad fue un éxito.

Los mejores ingredientes

Camino y Cermak no sólo habían enfrentado con éxito la inflación y desafiado al terrorismo abriendo un local dirigido a sectores y altos y medio altos, sino que habían creado un nicho original que les permitiría expandirse. El local de la avenida Benavides pronto fue insuficiente, sus clientes demandaban la apertura de nuevos establecimientos. En 1990 contaban ya con dos locales, cuatro en 1992, ocho en 1995, doce en 1996, diecinueve en 2001 y veinticinco en 2003.

¿Cómo creció la cadena conservando su calidad? “ En 1992, cuando teníamos tres locales, nos dimos cuenta de que teníamos que estandarizar nuestro producto –dice Camino–. No nos convenía que la ensalada o la mayonesa de Miraflores tuviera un sabor diferente a la de los de San Isidro, entonces lo que hicimos fue dar un paso hacia atrás para dar dos adelante. Estandarizamos todo y creamos no solo un centro de procesos sino también un centro de abastecimiento”. Camino se refiere a la planta procesadora de insumos de Bembos ubicada en el Parque Industrial San Pedrito, en Surco. En ella, la tecnología de punta y el personal especializado han sido la base de la optimización de los procesos productivos logrando el objetivo de homogenización de la calidad del producto.

“ Desde el primer día nos preocupamos por la calidad del producto”, nos cuenta Camino. El tema de la carne es crucial en este proceso: “Siempre buscamos la carne precisa para el producto, la más sabrosa pues el sabor no sólo viene con la condimentación. En el caso de la hamburguesa empieza con el tipo de carne elegida. No nos abastecemos de animales viejos pues la suavidad suele declinar en mamíferos de mayor edad. Nosotros traemos novillos argentinos”. Bembos también suele trabajar con carnes de Uruguay, Bolivia y últimamente Brasil. Como dice Carlos Camino, el proceso de selección de la carne es muy exigente: “Nosotros usamos el bife ancho, es decir la carne que nuestros clientes usan para hacer una parrilla el domingo en su casa, esa es la carne que molemos. Cuando comencé este negocio me decían: por qué mueles algo tan fino, puedes moler cualquier cosa e igual será carne molida pero eso es falso, el sabor es totalmente distinto. Es más costoso, sí, pero hoy en día conseguimos mejores precios porque trabajamos con volúmenes muy grandes para el mercado limeño”.

Uniformizar también significó utilizar el mismo diseño arquitectónico en los locales de venta para que los clientes los identificaran con una imagen propia. Debieron ponerse a la par con otras franquicias que utilizaban recursos publicitarios para mantener a su público expectante. Así, fueron proponiendo los famosos “combos”, por ejemplo. Otras veces bajaron sus precios para hacer frente a las ofertas de sus competidores. Una estrategia para mantener a su público fue lanzar programas que premiaban la lealtad del cliente como la “tarjeta bembona”.

Finalmente Bembos se vio inmerso en el fenómeno de “tropicalización” del producto, que luego seguirían otras franquicias como KFC y Mc Donald, adaptando aún más la marca a los gustos del consumidor; ofreciendo, por ejemplo ají y otros condimentos y potajes autóctonos.

Hasta hoy Carlos Camino y Mirko Cermak supervisan cada detalle de la producción de sus hamburguesas, aunque reconocen que han tercerizado algunos procesos. “Sucede que el know how de nuestro negocio está en la relación con el cliente, por eso todos estos detalles están a cargo de compañías transnacionales de primera calidad. Contar con ellos es una manera de supervisarnos a nosotros mismos. En el caso de la mayonesa trabajamos con Hellmans, el pan con Bimbo y los embutidos con Otto Kunz”.

Es evidente que una empresa con esos niveles de calidad esté en la mira de los compradores. Sin embargo Camino afirma que: “en principio ni mi socio ni yo tenemos interés en vender. Sí hemos recibido algunas propuestas en el camino pero no nos han parecido interesantes. En este momento puedo decir que si alguien quiere conversar con nosotros siempre estamos abiertos a escuchar pero sinceramente por el momento no tenemos ningún interés en vender”.

Por el momento se tiene la idea de introducir el producto en el extranjero e ingresar en los mercados del interior, como Cusco y Arequipa. Camino reconoce la importancia de este paso pero le preocupa más repotenciar lo logrado hasta el momento en Lima: “En este negocio hay que reinvertir mucho, hacer que la marca esté siempre joven, actual y viva. Crecer no necesariamente quiere decir abrir más locales. Maximizar un local ya existente a veces es más rentable que inaugurar otros. En esta época no es rentable abrir grandes mausoleos”. El año pasado se remodelaron las tiendas de San Miguel y San Borja, actualmente el local de Monterrico también se está modificando.

Para Camino: “una marca es como una plantita que hay que realimentar constantemente, hay que echarle agua. Entonces Bembos no es sólo hamburguesas, es un lugar donde te sientes bien, es una infraestructura, un servicio, un local, un ambiente pero sobre todo una experiencia”. El gran aporte de Bembos al empresariado peruano ha sido, según sus fundadores, demostrar a los jóvenes que en un mundo globalizado y de alta competitividad como el de hoy, con dedicación, pasión y trabajo una empresa peruana puede competir y ganar.

Comenzando desde abajo

El tema de la capacitación es clave para una franquicia líder como Bembos. L os empleados son en su mayoría jóvenes universitarios que trabajan medio tiempo para apoyar a sus padres costeando sus estudios o para empezar a ganar experiencia laboral, por ejemplo en la administración de negocios.

Según Camino, en este tipo de negocio los jóvenes son muy entusiastas y les motiva aprender. Muchos de sus colaboradores son chicos que trabajan por unos meses y aprenden mucho de esta experiencia. Para Camino “se busca que sea una experiencia gratificante y aleccionadora en cuanto a relacionarse con gente de distintos niveles culturales y socioeconómicos”. Para que esta etapa del proceso también sea exitosa se cuenta con un departamento encargado de entrenar a cada colaborador. Se sigue un método de inducción que se basa en entrenamientos operativos y de servicio, además de la capacitación según el nivel de cada trabajador.

“Tenemos un centro de capacitación que es como un instituto dentro de Bembos, con cuatro niveles de aprendizaje y donde se toman exámenes. Un empleado que ingresa a trabajar, ya sea en limpieza o en el counter, va ascendiendo a nuevos puestos sobre la base de evaluaciones. Obviamente a los gerentes de tienda se les da una capacitación externa bajo la supervisión del grupo Galiani, por ejemplo, que trabaja con empresas reconocidas para liderazgo y motivación del personal”. El 60 por ciento de sus administradores son colaboradores que empezaron trabajando en limpieza y ahora tienen cargos de responsabilidad.

Fuente: http://www.obbconsulting.com.pe/casos.php?idcasoa=1&idcasoe=20

CASO 3: INCA KOLA

Inca Kola es una bebida gaseosa originaria del Perú que se vendió por primera vez el 28 de julio de 1935. Fue inventada por Joseph R. Lindley, de origen británico, en el Distrito del Rímac, en Lima. Su consumo se da principalmente en el Perú aunque también es consumida en muchas otras partes del mundo. Tiene un sabor dulce y un color amarillo-dorado. El contenido principal es el aroma de la planta hierba luisa, una hierba originaria de las regiones tropicales de Asia, aunque su fórmula se guarda en absoluta reserva industrial.

Esta bebida suele acompañar tanto a los platos de la gastronomía del Perú, como a aquella específicamente de origen asiático consumida localmente llamada Chifa.

En el Perú se produce en botellas tanto de vidrio como de plástico. Igualmente, se comercializa en latas desechables donde destaca su marca, adornada con motivos Incas. Esta bebida también es enlatada en los Estados Unidos.

Inca Kola es una de las dos bebidas gaseosas en el mundo que en su país de origen superan ampliamente en ventas a Coca-Cola.

Este largo liderazgo en el mercado peruano causó que, en 1999Coca-Cola adquiriera, por 300 millones de dólares, el 49% de las acciones de la Inca Kola. Como parte del acuerdo de compra, la Corporación Lindley obtuvo el derecho de embotellar Coca-Cola y las marcas afines (FantaSprite, etc) en el Perú. La transnacional estadounidense obtuvo, por otro lado, la propiedad de la marca para su producción y comercialización fuera del país manteniendo la Corporación Lindley la propiedad de la misma en el Perú.

En el momento de la transacción, Inca Kola tenía cinco plantas de producción de esta bebida en los Estados Unidos, pocas en América Latina y una en Tailandia y la marca estaba patentada en todos los países del mundo. Por su parte la empresa Coca-Cola se comprometió a incrementar su producción en el extranjero especialmente con miras al mercado asiático por ser compatible su gastronomía con el sabor de esta bebida y no con las gaseosas de color oscuro.

Por ahora, en Europa es importada del Perú y se la encuentra en varios lugares de venta especializados en comida peruana. En España sin embargo, también se producen réplicas de esta bebida dirigidas al publico Latino Americano.

No obstante, Inca Kola sigue siendo la gaseosa con mayor número de ventas en el mercado peruano, producto de la campaña publicitaria vigente en donde se resalta los símbolos y valores nacionales y es común entre los peruanos relacionar la bebida con la amplia variedad de la gastronomía peruana, alcanzando ya un nivel de ingrediente indispensable de muchas cartas gastrónomicas.

Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Inca_Kola

¿QUÉ ES LEALTAD DE MARCA?

Michael Solomon lo define como la conducta en la cual algunas personas tienden a adquirir siempre la misma marca cuando van de compras y este hábito responde a un acto de conciencia en la elección del producto adquirido.

Arellano señala: “la formación de lealtad de marca se presenta mediante un curva denominada curva de formación de la lealtad de marca o curva de probabilidad de recompra, la cual se observa una curva creciente, donde el número de compras que se ha hecho del producto va aumentar la posibilidad de recompra del mismo. Sin embargo, nunca se podrá tener la seguridad total de que la próxima compra sea de ese mismo producto, puesto que siempre existirá riesgo de que el individuo compre otro, por lo que la curva es asintónica, es decir, tiene en cuenta la unidad (100%) pero sin llegar a este límite nunca”.

Dentro de esta curva se pueden determinar cuatro fases:

• Fase de Resolución de Problema Amplio (RPA) , fase en la que el consumidor necesita gran cantidad de información sobre el producto antes de elegirlo, como el precio, contenidos, características técnicas, opiniones de otros usuarios, etc. Ciclo de vida: Introducción.

shampoo

• Fase de Resolución de Problema Limitado (RPL), en esta fase, el consumidor después de haber realizado las primeras compras y recompras del producto, la decisión de compra constituye un problema de menor dimensión comparado a la fase anterior. En esta etapa, el individuo, se fija más en la parte intrínseca y no simplemente en lo exterior. Ciclo de vida: Crecimiento.

Objetivo:

  • Establecer la posición del producto y fortalecer, estimulando lealtad de marca y recompra.
  • Posibilidad de modificaciones estéticas, funcionales o de calidad.
  •  Cupones y muestras, para incentivar una  mayor participación y re-prueba . Mensaje pone énfasis en beneficios de marca.
  • Extensiones de Línea-Marca
  • Reducción de precios por eficiencia productiva.

• Fase de Comportamiento de Compra Automático (CCA), en esta etapa, se ha logrado la lealtad de marca, la decisión es instantánea y el consumidor demanda directamente la mercancía sin fijarse en detalles o en otros productos competidores. Ciclo de vida: Madurez

Objetivo: Mantener la lealtad de sus consumidores

Modificaciones funcionales

  •  Cambios en versatilidad, efectividad, conveniencia o seguridad. Se requiere rediseño del producto.
  •   Uso más fácil y por ende que sirva más.
  •   Beneficios que no ofrece la competencia.
  •   Logro y mantenimiento de una imagen progresiva.

Modificaciones a la calidad

  •   Cambios en aspectos como confiabilidad y durabilidad del producto.
  •   Reducir calidad baja de precio y llegar segmentos más amplios. Incrementar calidad ventajas sobre competencia.
  •   Mayor calidad permite mayor precio y crear lealtad reduciendo sensibilidad al precio. Cambios en el entorno origina necesidad de mantener calidad para seguir siendo competitivos.

• Fase de Duda y Abandono del Producto (DAP), en esta última fase se ve una disminución en la lealtad de marca, que llevará al abandono del producto y al cambio por otro diferente. Ciclo de vida: Declinación

         

Fuente: http://www.eumed.net/libros/2008c/419/Lealtad%20de%20marca.htm

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